Marketing inerzia, il costo del non fare

la-pigrizia-e-scritta-nel-dna3Per “marketing inerzia” si intende l’osservazione a posteriori del comportamento del consumatore e far seguire ad esso l’offerta, essendo l’inerzia stessa in fisica la resistenza del corpo a mutare il proprio moto.

L’idea di questo articolo mi nasce, evidentemente, dalla cronaca politica di questi giorni.

 

I fatti

Una multinazionale, circa un anno fa, dopo attenta riflessione su numerosi prodotti e dopo accurate analisi condotte anche con il nostro contributo, ha deciso di rinviare un’attività innovativa su supporto ad un loro prodotto. I manager di questa  nota azienda, di grandi dimensioni, hanno deciso di posticipare di un anno le valutazioni su un nuovo progetto: in sostanza hanno scelto di rimandare.

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Ho in casa una Polaroid

polaroid2Molti di voi avranno certamente  letto con il mio  stesso  interesse e piacere “la mucca viola. Farsi notare (e fare fortuna) in un mondo tutto marrone” di Seth Godin. Secondo l’autore la Mucca Viola è quel qualcosa di fuori dalle righe che va realizzato affinché diventi un must per il cliente-consumatore. Tradotto in poche parole è meglio differenziarsi per non morire, ma per farlo occorre trovare soluzioni alternative. Di fronte alla certezza di dover cambiare, dunque, è meglio farlo  commettendo qualche errore piuttosto che aspettare che giunga inesorabile il cambiamento travolgente.

Ho in casa una bella Polaroid, amica di passeggiate, fonte di tante risate e scherzi con gli amici. La tiravo fuori nelle feste, o all’aperto e andava via un’intera pellicola-caricatore. Per chi è troppo giovane vorrei dire due parole sulla Polaroid: foto orribili e sfumate, sembravano scattate attraverso una calza di donna, avevano un viraggio sul blu-viola-rosso, costosissimo il rollino, un solo formato quadrato, la macchina fotografica era pesante e con una forma poco pratica. Ma era un vero piacere usare l’Istamatic perché permetteva di avere in pochi minuti una foto istantanea senza sviluppo.

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I low cost ridono mentre il pharma piange

«La compagnia aerea low cost Ryanair ha prenotato 175 aerei Boeing 737 per un impegno di circa  15,6 miliardi di dollari che le consentirà di portare il totale degli apparecchi  a 400 velivoli entro il 2018. Qualcuno si chiederà che cosa c’entra con il farmaceutico? C’entra, invece,  eccome. Ed ecco perché.»

Torniamo però alle compagnie aeree che stanno subendo una violenta crisi cominciata con l’11 settembre 2001, crisi che si sta aggravando con il fuel surcharge e con le difficoltà economiche. Una crisi che vede sparire vettori storici, come Swissair, per esempio, che  ha avuto numerosi M&A e un vistoso  calo di domanda a fronte di un incremento  di nuove norme, di restrizioni, di costi di manutenzione e  di scali.

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La differenza tra “parlare a” e “parlare con”

Siamo tutti d’accordo: così non si può andare avanti nell’informazione scientifica. Ma da dove dobbiamo ripartire?

Durante l’incontro con un esponente di una multinazionale farmaceutica abbiamo analizzato i risultati di un’indagine che poneva al centro dell’attenzione le modalità di contatto  e di relazione i  diversi approcci che possono essere più o meno interessanti da parte del medico. La domanda posta nel sondaggio sembrava essere: quali sono le modalità che lei preferisce per ricevere informazione scientifica?

Ne emergeva un dato interessante, ma con bias parimenti importante.

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Momento: the Cluetrain Manifesto

The Cluetrain Manifesto

 mercati online …I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che invece mancano nella maggior parte delle aziende.
… gente della Terra Il cielo è aperto verso le stelle. Le nuvole ci passano sopra notte e giorno. Gli oceani si alzano e ricadono. Qualsiasi cosa possiate aver sentito, questo è il nostro mondo, il posto in cui dobbiamo stare. Qualsiasi cosa vi abbiano detto, le nostre bandiere sventolano libere. Il nostro cuore va avanti per sempre. Gente della Terra, ricordate.

95 TESI

  1. I mercati sono conversazioni.
  2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
  3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana.
  4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa.
  5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa voce.
  6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
  7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
  8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.
  9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
  10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia profondamente le persone.
  11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro prodotti di base.
  12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
  13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende. L’entità metafisica chiamata “L’Azienda” è la sola cosa che li divide.
  14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
  15. Appena tra qualche anno, l’attuale “omogeneizzata” voce del business – il suono della missione aziendale e delle brochures – sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte francese nel settecento.
  16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno più parlando a nessuno.
  17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
  18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
  19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati. Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
  20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
  21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di un po’ di senso dell’umorismo.
  22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’ di umiltà, parlar chiaro e un onesto punto di vista.
  23. Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere posizione. Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.
  24. Vanterie ampollose del tipo “Siamo posizionati per essere il primo fornitore di XYZ” non costituiscono un posizionamento.
  25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la gente con la quale vogliono entrare in contatto.
  26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende hanno una paura tremenda dei loro mercati.
  27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante, tengono i mercati alla larga.
  28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
  29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: “Non possiamo andare avanti sospettandoci a vicenda”.
  30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
  31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre “iniziative di downsizing” ci hanno insegnato a domandarci “La fedeltà? Cos’è?”
  32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso linguaggio.
  33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un tono.
  34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità.
  35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
  36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
  37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato.
  38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani.
  39. La comunità della comunicazione è il mercato.
  40. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.
  41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
  42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
  43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma solo quando ci sono le condizioni.
  44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
  45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
  46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi piattaforma sindacale.
  47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere all’impulso di “migliorare” o tenere sotto controllo queste conversazioni in rete.
  48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile a quella dei mercati in rete.
  49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
  50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
  51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
  52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.
  53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.
  54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.
  55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
  56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
  57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere l’inevitabile il prima possibile.
  58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
  59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché queste due conversazioni non si incontrino.
  60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
  61. E’ triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona falso – e spesso lo è.
  62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.
  63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo parlare con voi.
  64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.
  65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures.
  66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le informazioni da un lontano ente di controllo.
  67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
  68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai congressi – cosa ha a che fare con noi?
  69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
  70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi lascerebbero parlare così.
  71. Le vostre vecchie idee di “mercato” ci fanno alzare gli occhi al cielo. Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo di stare già da un’altra parte.
  72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo creando noi.
  73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia. Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
  74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
  75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
  76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
  77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
  78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
  79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento nevrotico, venite alla festa.
  80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica cosa che avete in mente.
  81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
  82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente. Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che vuol dire che “non c’è”?
  83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
  84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare in gioco anche loro?
  85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
  86. Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.
  87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le mani in mano.
  88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
  89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più interessante, più divertente con cui giocare.
  90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita di qualsiasi sito web aziendale.
  91. Siamo leali verso noi stessi, – i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno un futuro.
  92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
  93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe le parti per farle venire giù.
  94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
  95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, 1999

http://www.cluetrain.com/

Marketing vs. ufficio legale. Chi vince e chi perde

Gli uffici legali nelle imprese farmaceutiche hanno un ruolo fondamentale perché ne garantiscono il  loro corretto funzionamento. Molto spesso però possono rappresentare anche un freno all’innovazione.

In relazione ai compiti che ha un ufficio legale, recentemente mi sono trovato nella duplice veste di cliente e fornitore.

Da cliente di una banca mi sono imbattuto in un caso paradossale: il modulo che mi è stato sottoposto – messo a punto evidentemente dall’ufficio legale – era quanto meno stravagante, come si può notare dalla foto. Che ne dite, rientro tra i vivi o sono già nel mondo dei più mentre stipulo la polizza?

E’ possibile che vi sia una norma che preveda una dichiarazione del genere? C’è forse una legge che presume che non sia possibile stipulare una polizza a chi è già morto? E’ più probabile che chi ha steso la contrattualistica ha cercato di immaginare tutte le ipotesi e le varie fattispecie, ma il risultato, oltre ad essere ilare, non tutela ne il cliente ne la banca se si fa firmare un modulo così impostato. Tuttavia la dichiarazione è stata prevista visto che non costi aggiuntivi. Ma nel marketing non è così.

E veniamo al secondo caso, cioè nel mio ruolo di fornitore. Ho gestito contratti con diversi uffici legali, spesso impegnativi e faticosi, anche su temi poco rilevanti, ma nell’ultimo episodio avvenuto pochi giorni fa i legali di una multinazionale farmaceutica hanno dato l’autorizzazione all’outsourcing di attività “core” ad un mio competitor che non ne aveva i requisiti oggettivi. Naturalmente per effettuare le attività aziendali occorre possedere una serie di  competenze oggettive , tecniche, di compliance a leggi e questi stessi requisiti sono obbligatori per coloro che svolgono queste attività come outsourcer. Questo è ovvio anche perché, in caso contrario, l’azienda potrebbe spogliarsi di obblighi facendo outsorcing,  e ciò non è vero. La scelta del vendor deve essere assolutamente in linea con gli obblighi ed i requisiti che il contraente ha. Il marketing, dal canto suo, era consapevole che il fornitore non aveva i requisiti ma non ha voluto contrapporsi.

Nel marketing scegliere il fornitore di servizi, in particolare per quelli innovativi, è una attività chiave, e garantirsi che questi sono assolutamente in linea con la legge è il nodo iniziale. In questo contesto l’ufficio legale ha un ruolo di grande rilievo ma il marketing non ha saputo far valere le proprie ragioni.

Nei due casi, da cliente della banca e da fornitore ad un’azienda, mi sono trovato nel primo  a firmare un documento assolutamente inutile che non offriva garanzie alla banca, e nell’altro a non poter competere correttamente in quanto l’interpretazione dei requisiti da parte dell’ufficio legale era troppo dilatata. In entrambi i casi il marketing non ha interagito con l’ufficio legale, non ha fatto sentire le proprie ragioni, non ha tutelato il proprio cliente per ottenere  “il successo dell’iniziativa”.

Collaborare strettamente con l’ufficio legale può consentire al marketing non solo di chiarire alcuni punti di vista diversi, quanto piuttosto mettere l’accento sui temi che sono a cuore alla stessa funzione: la tempestività d’azione, la qualità del fornitore, la gestione della fase contrattuale, i passaggi chiave di interesse dell’azienda, le alee di rischiosità del progetto, i possibili errori, i limiti legislativi, le norme dubbie.

Nell’uso di modelli innovativi, nelle nuove modalità di contatto che il mondo oggi ci chiede questo risulta  ancora più vero, sia per tempestività di azione, che nella tutela dei rischi. L’e-detailing, ad esempio, è un progetto che può essere complesso, spesso viene seguito sia dall’ufficio legale che dal marketing: chi vince e chi perde?

Il modo più semplice ed inutile di tutelare l’azienda è non far agire: bloccare tutto ciò che è appena dubbio. Il modo più imbarazzante ed inefficace è non centrare i temi chiave, cioè assumere rischi che possono essere evitati.

L’ufficio legale non è tenuto a predisporre moduli, ma insieme al marketing trasformare i momenti di interazione con clienti e fornitori in opportunità. Il marketing non deve, a sua volta,  lamentarsi in silenzio, ma insieme all’ufficio legale ha l’obbligo di trovare tutte le soluzioni e le alternative per poter realizzare il progetto nel modo migliore.

Non è guerra, è cooperazione.

Salvatore Ruggiero

Ma dove si aspettano di investire?

I responsabili farmaceutici sono stati intervistati da Booz&Co sulle loro tendenze di investimento.

Vi allego il report.

La prima riflessione è che non si può realizzare una analisi compiuta sul percepito e sui comportamenti nell’area occidentale del marketing farmaceutico intervistando 150 manager. Il dato che si trae è assolutamente vago ed inpreciso. Può dere una idea sulle tendenze ma non può essre valutato quantitativamente.

Ma la seconda è più tagliente: è mai possibile che valutino ancora di investire in mezzi e non in relazioni?

BoozCo-Pharmaceutical-Sales-Marketing-Trends-National-Analysts-2011