Multichannel Marketing: mix di tradizione ed innovazione

Multichannel Marketing

Il Multichannel Marketing nel farmaceutico non prevede solo l’uso dei mezzi e dei canali più innovativi. Tweet this

 

In una recente presentazione che ho tenuto al corso Digital Pharma. Confrontati con le migliori Best Practices per rafforzare l’Engagement del Paziente e la Brand Awareness Digitale, organizzato dall’Istituto Internazionale di Ricerca (IIR) mi è stato chiesto di rappresentare alcuni elementi chiave del multichannel.

A parte l’inglese dei titoli, in quanto spesso il modo di rappresentare nel marketing è inglese, la presentazione – Innovation Tool? L’approccio multichannel nel mondo Pharma – è stata in italiano e penso possa essere un utile modo di rappresentare i concetti principali.

Il multichannel non è un modo di fare marketing diverso dal passato, è solo un modo di rappresentare la comunicazione nei confronti del consumatore o cliente o paziente o medico in modo più efficace, adoperando in modo coordinato e congiunto tutti i canali oggi disponibili.

A differenza del marketing “tradizionale” possiamo individuare una maggiore capacità di coordinare le azioni, in modo da tener conto del vero feedback, in breve tempo. Ciò ci è consentito dalle nuove piattaforme tecnologiche e da una più approfondita analisi dei dati raccolti. Al centro restano sempre la persona ed i contenuti di qualità offerti per creare interesse.

Il multichannel è certamente un marketing largamente tradizionale. La capacità adoperare con efficacia i nuovi di canali è un elemento distintivo del marketing, che da sempre si avvale dell’innovazione. Basti pensare al passaggio – e non all’abbandono – dalle affissioni alla radio, fino alla TV; mentre permane la più consueta pubblicità su carta. Il multichannel non è usare canali nuovi, ma creare un valido mix coordinato e sincrono, tra i canali innovativi e l’informatore frontale.

 

I 5 fattori chiave del Multichannel Marketing

 

5 elementi possono essere considerati con maggiore attenzione e possono essere adoperati per pianificare più correttamente e validamente una campagna multichannel.

 

#1 People

  • Consumatore centrico
  • Profonda interazione
  • Engagement
  • Trust
  • Peer to peer

Non è mai abbastanza scontato che stiamo parlando con persone e tra persone. Per questo nulla è più diretto e chiaro del Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual e del suo recente aggiornamento.

I mercati sono conversazioni e le persone si riconoscono dalla loro voce.

Se il consumatore non è al centro del vostro progetto, ma lo è il prodotto o il servizio, il multichannel non è lo strumento giusto per voi. È utile ricordare che nel mondo la comunicazione è fortemente influenzata dalla relazione tra pari: tra le mamme in sala d’attesa dal pediatra, quanto tra medici ad un congresso. È vitale tenere conto della comunicazione bilaterale e biunivoca, generata dalla conversazione.

Il passaggio da comunicare a comunicare con è parte del multichannel. Se parlate e non vi credono, poco sarà l’effetto del chiacchiericcio: la relazione fiduciaria, basata sulla reputazione, è il principale motore del cambio di comportamento.

 

#2 Content

  • Content is the king
  • Produzione di contenuti di qualità
  • Attenzione alla quantità
  • Adattamento al canale

Sembra addirittura assodato e prevedibile, parlare di contenuto è banale. Ma nel marketing farmaceutico, completamente basato sui contenuti, occorre fare una particolare attenzione.

Nel multichannel i contenuti si consumano, il digitale è un feroce divoratore di contenuti, consuma molto il materiale, che diventa rapidamente vecchio. L’adattamento al canale poi è essenziale. Tuttavia la combinazione tra la necessità di produrre molto materiale e quella di declinarlo per singolo canale mette sotto stress l’intera struttura. Di ciò va tenuto conto.

 

#3 Data

  • Indicatori di attività
  • Interazione con la mandante
  • Interazione con il customer
  • Efficacia nell’allocazione delle risorse

L’enorme quantità di dati generati è sia una opportunità che una minaccia. Generare tutti i dati e non controllarli o generarne solo una parte possono essere fattori limitanti. I dati che si creano nel multichannel marketing sono di due ordini di grandezza più grandi di un processo tradizionale.

Dai dati è possibile ricavare i KPI, analizzare la profondità della relazione e la capacità di influenzare. I dati sono sia di processo – come le attività svolte – sia di risultato – come il tempo di permanenza – e vanno saputi mettere in correlazione. È sorprendente come sia possibile misurare l’impatto, ma anche comprendere i nuovi bisogni, adoperando sapientemente i dati ed interpretandoli.

 

#4 Technology

  • Piattaforma CRM
  • Capacità di offrire quello che serve
  • Flessibilità delle analisi
  • Gestione delle azioni multiple

Non è possibile applicare il multichannel marketing senza una adeguata piattaforma tecnologica. È un must. Cercare di comunicare al cliente il messaggio giusto è possibile anche in quanto si dispone della traccia di tutto ciò che è stato fatto. Il cliente non è una provincia o un brick, il cliente non è un codice cliente, il cliente è un medico od un paziente con un comportamento e dei bisogni espressi durante le interazioni. La gestione di una azione combinata nasce dal fatto che sia la rapportazione che le azioni da intraprendere sono nello stessa piattaforma.

 

#5 Process

  • Perfetta esecuzione
  • Outsourcing intelligente
  • Outcome continui di nuovi interessi
  • Monitoraggio dei KPI

Nessuno sottovaluti l’esecuzione. Farlo è spesso la principale causa di insuccesso. La qualità dell’esecuzione è spesso l’insieme degli elementi che ho citato in precedenza: le persone, i dati, la tecnologia… ma il risultato è il percepito del cliente.

Il risultato del progetto è una aggressione multipla da cui non sai sfuggire o è la coccola di chi comprende i tuoi bisogni? L’esecuzione perfetta deve tener conto anche del mood del personale, l’impegno che vi profonde e le sensazioni che passano attraverso i canali. L’attenzione deve essere alla formazione, il coaching, la voglia attiva di generare qualcosa di buono. Poiché spesso l’esecuzione viene affidata in outsourcing è vieppiù importante.

 

Il multichannel marketing è una ricetta complessa; per noi italiani abituati al buon cibo, che sappiamo bene quante variazioni può avere una carbonara, non è una sorpresa. Sappiamo che il percepito della qualità è diverso dal concetto di qualità stesso.

Apprendere la modellizzazione e l’uso del multichannel marketing nel farmaceutico è particolarmente complesso in quanto occorre tenere in conto gli aspetti normativi. Ma la gioia di generare vero interesse nei clienti e trasformalo in vendite, non ha pari.

In giro, durante la conferenza, ho avuto modo di scoprire quante esperienze di successo sono state create. E, voi, come state procedendo? Avete iniziato la sfida del multichannel?

 

Come comunicare la salute al pubblico? Congratulazioni a Sigma Tau

marketing farmaceuticoIl marketing farmaceutico deve comunicare alle persone ed il prodotto viene dopo.  Tweet this

Sappiamo che dobbiamo comunicare con il pubblico, ma molti lo vedono difficile o impossibile. Gli aspetti normativi, regolatori, la completezza dell’informazione sono sfide che fanno gettare la spugna a molti, e molti non ci provano nemmeno.

Ora sappiamo che può essere anche difficile e sfidante, ma che è possibile e può anche essere divertente. Ma, soprattutto, efficacissimo nel marketing farmaceutico.

Cannes Lions Health: il primo premio dedicato alla comunicazione Healthcare

Si è chiusa ieri la prima edizione di “Cannes Lions Health” la prima competizione dedicata alle eccellenze creative in pubblicità e commercial, dedicata all’Healthcare. Canne Lions da anni è la competizione più prestigiosa per le agenzie e le aziende per la creatività nella pubblicità. Lions Health sancisce che un’area essenziale della comunicazione pubblicitaria e promozionale è la salute, il benessere ed il farmaceutico.

Una sfida nella quale si sono confrontati i migliori creativi delle migliori agenzie mondiali, con progetti splendidi, straordinari. Campagne di affissione, spot TV e tutte le altre forme di diffusione per tutte le possibili aree di prodotto: prodotti farmaceutici, vaccini, biotecnologie, device, servizi educazionali, prodotti OTC, ma sono stati premiati anche nutraceutici ed altro.

Sigma Tau, una ADV vincente 

Tra questi piccoli capolavori della comunicazione, ovviamente, ci piace citare Sigma Tau, Italiana che con il prodotto Yovis Viaggio ha guadagnato un bronzo con una campagna divertente ed efficace. Se non l’hai ancora vista, clicca qui.

A tutte le inefficaci pubblicità su farmaci ed integratori che vediamo in TV – o a quelle che si ricordano per la loro bruttezza – Sigma Tau inferisce un colpo ferale. Vi è in Italia ancora in giro un vecchio orribile commercial TV di un prodotto OTC per la diarrea: che distanza siderale con Yovis Viaggio, e che distanza con la leggerezza scanzonata con cui la stessa patologia viene affrontata.

Prova a fare un giro e stupisciti a scoprire che è possibile parlare di cancro su twitter e battere la paura, o come è possibile parlare di vaccini senza paura. Ti perderai nel guardare questi filmati e godrai dei momenti di emozione, gioia, commozione. Non resterai indifferente, certamente.  Vorrai anche tu trovare il tuo personale vincitore, quello che ti ha colpito più forte.  Qui trovi tutti i video.

Io credo che “Cate” per il prodotto Sinfoni possa essere considerato davvero straordinario.

Vogliamo spiegare al paziente che potrà avere una vita sana, migliore grazie al nostro farmaco? Vogliamo convincere il malato a curare la sua patologia invalidante? Lo fa “Cate” per noi.

Comunicare un messaggio e non un prodotto

Questa comunicazione è preziosa nel marketing farmaceutico, ed è un game changer.

Come nella diarrea, così come nell’artrite reumatoide o nella spondilite anchilosante il messaggio può passare solo se riusciamo a parlare come parlano i pazienti; meno di efficacia e tollerabilità e più di vita quotidiana.

Così abbiamo la prova che il problema non è il prodotto ad essere complesso, il messaggio ad essere troppo impegnativo per il paziente, o che la normativa non lo consente: ma è solo questione di volerci provare. Non possiamo restare indifferenti nella comunicazione scientifica al medico ed al paziente dopo aver fatto un giro per Cannes Lions Health, non possiamo lasciare che l’informazione scientifica sia ostaggio di visual a canne d’organo che rappresentino efficacia e tollerabilità. Non dobbiamo più subire supini sempre le comunicazioni vecchie, solo per essere sicuri di non sbagliare. Ora sappiamo che se non cambiamo, sbagliamo a comunicare perché altri lo stanno facendo. E sono premiati, a Cannes e dal mercato.

Mettere la qualità della vita del paziente al centro, nel marketing farmaceutico come nell’informazione scientifica, è il nuovo game changer.

Nel marketing farmaceutico video ed infografiche sono ancora indietro anche se oggi esiste concretamente la possibilità di usarle nei canali digitali come DottNet. Hai una idea? Parlane con la tua agenzia e certamente sarà possibile produrne materiale creativo da inviare ai medici. Non farlo comporta perdere efficacia nella comunicazione al medico.

Tu, nel marketing farmaceutico, stai parlando di prodotto o di vita del paziente?

Cosa compra Pfizer in AstraZeneca che gli analisti non leggono?

pfizer

astrazeneca e il modello multichannel farmaceutico

Il marketing farmaceutico innovativo è già in circolo, ma non appare spesso in superficie. Tweet this

AstraZeneca non ha accettato l’ultima controproposta di Pfizer di domenica 18 maggio di 116 miliardi di dollari.

L’offerta finale prevedeva un incremento significativo della quota in contanti ma è stata rifiutata in quanto secondo il chairman Leif Johansson: «L’approccio di Pfizer per tutta la sua caccia ad AstraZeneca sembra essere stato sostanzialmente guidato dai benefici societari contabili per i suoi azionisti, in termini di riduzione dei costi e minimizzazione fiscale».

La trasformazione del modello di informazione

Le aziende farmaceutiche pensano di vendere farmaci, ma si sono già trasformate in società di servizi, pur non sapendolo. Come è noto, già dal 2010, AstraZeneca ha avviato una sperimentazione in tecnologia della comunicazione scientifica, che ha avuto successo. Ciò che gli analisti non sanno è che questo vale quanto una pipeline.

Già nel 2010, AstraZeneca, grazie alla forte spinta nell’outsourcing, si era trasformata in una azienda con un’organizzazione più snella, diventando un degli esempi più efficaci nel nuovo trend industriale. Tale trasformazione avveniva con una logica di trasposizione del modello di comunicazione online e telefonica, in sostituzione e affiancamento alle visite degli ISF.

AstraZeneca, con un fare imperativo e con senso dell’urgenza assai singolare nell’ambiente, non solo ha avviato, ma anche implementato una serie di processi di trasformazione dell’informazione scientifica con il supporto di inside sales, telemarketing e strumenti di marketing online Ciò ha consentito un risparmio di energie in forza lavoro, che ha permesso nuovi investimenti nei paesi in via di sviluppo.

AstraZeneca: Innovazione tecnologica nel DNA.

Fin dal 2007, AstraZeneca aveva avviato processi di content marketing per la produzione di informazioni scientifiche, per oltre 250 siti web nel mondo.

L’innovazione è proceduta con la creazione di service team e telemarketing, per incrementare l’azione di informazione, contenendo costi e operando in outsourcing, competenze, che hanno contribuito a costruire consolidati modelli di multichannel faramaceutico, ma che potrebbero andare disperse; mentre dovrebbero essere messe a disposizione di Pfizer, che ancora non ha compiuto tutti quei passi in tale direzione.

Secondo Pharmaguy, le difficoltà che il mercato farmaceutico sta attraversando – con la continua perdita di posti di lavoro – è anche da leggersi in relazione alle tendenze che già erano chiare da anni.

Gli asset nascosti di AstraZeneca

Al netto di comunicati stampa e di informazioni già pubbliche, non posso entrare nei dettagli per ovvi motivi di privacy, essendovi coinvolta Merqurio – l’azienda di cui sono CEO – come fornitrice di servizi, ma è certo che la comunicazione innovativa al medico e la relativa tecnologia adoperata in outsourcing in AstraZeneca si sono evolute in tre anni di applicazione ed ora sono decisamente all’avanguardia.

L’avanguardia nel multichannel farmaceutico

Non svelo certo segreti industriali riferendo che il multichannel farmaceutico ha visto in AstraZeneca una delle applicazioni in larga scala meglio realizzate, grazie alla capacità di manager che hanno guidato e guidano i progetti e anche grazie al supporto di aziende di outsourcing particolarmente appassionate e determinate.

Le relazioni con il medico – per telefono, via edetailing, in digitale, via teleweb, via video call – si sono evolute, anche in outsourcing con il gruppo Merqurio, guardando il rapporto tra specialista e paziente, con progetti che mettono il paziente al centro del trattamento. I modelli che AstraZeneca ha la capacità di adottare nella relazione multichannel sono potenti ed efficaci, provati con decine di controanalisi terze e portano valore al marketing e alle vendite.

AstraZeneca, rinnovandosi sul fronte della comunicazione e della pubblicità del farmaco, ha creato nel mondo ed in Italia modelli certamente innovativi di marketing farmaceutico, che non sono considerati quali asset dagli analisti e non sono nello stato patrimoniale, ma lo dovrebbero essere. Astra, quindi, dispone di asset che possono portare valore, esattamente quanto può farlo un brand consolidato o un prodotto in fase due, la tecnologia e la competenza che permette una alta efficacia ed efficienza nel contatto con il medico e la corretta esecuzione.

Il futuro del takeover di Pfizer su AstraZeneca non è basato affatto su questi elementi, ma dovrebbe tenerne conto, in quanto le aziende farmaceutiche sempre più si trovano ad essere frontiere di nuovi modelli di servizio al medico e al paziente.

L’acquisizione di una azienda farmaceutica appare solo questione di pipeline e risparmi fiscali, secondo gli analisti, ma se guardiamo l’operazione da altre prospettive, allora, le opportunità si allargano e il merge potrebbe portare in Pfizer competenze di valore composte da persone e know-how.

Voi, in azienda, pensate di avere o state costruendo asset tecnologici?

Momento: the Cluetrain Manifesto

The Cluetrain Manifesto

 mercati online …I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che invece mancano nella maggior parte delle aziende.
… gente della Terra Il cielo è aperto verso le stelle. Le nuvole ci passano sopra notte e giorno. Gli oceani si alzano e ricadono. Qualsiasi cosa possiate aver sentito, questo è il nostro mondo, il posto in cui dobbiamo stare. Qualsiasi cosa vi abbiano detto, le nostre bandiere sventolano libere. Il nostro cuore va avanti per sempre. Gente della Terra, ricordate.

95 TESI

  1. I mercati sono conversazioni.
  2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
  3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana.
  4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa.
  5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa voce.
  6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
  7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
  8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.
  9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
  10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia profondamente le persone.
  11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro prodotti di base.
  12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
  13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende. L’entità metafisica chiamata “L’Azienda” è la sola cosa che li divide.
  14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
  15. Appena tra qualche anno, l’attuale “omogeneizzata” voce del business – il suono della missione aziendale e delle brochures – sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte francese nel settecento.
  16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno più parlando a nessuno.
  17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
  18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
  19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati. Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
  20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
  21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di un po’ di senso dell’umorismo.
  22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’ di umiltà, parlar chiaro e un onesto punto di vista.
  23. Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere posizione. Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.
  24. Vanterie ampollose del tipo “Siamo posizionati per essere il primo fornitore di XYZ” non costituiscono un posizionamento.
  25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la gente con la quale vogliono entrare in contatto.
  26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende hanno una paura tremenda dei loro mercati.
  27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante, tengono i mercati alla larga.
  28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
  29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: “Non possiamo andare avanti sospettandoci a vicenda”.
  30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
  31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre “iniziative di downsizing” ci hanno insegnato a domandarci “La fedeltà? Cos’è?”
  32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso linguaggio.
  33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un tono.
  34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità.
  35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
  36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
  37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato.
  38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani.
  39. La comunità della comunicazione è il mercato.
  40. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.
  41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
  42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
  43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma solo quando ci sono le condizioni.
  44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
  45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
  46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi piattaforma sindacale.
  47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere all’impulso di “migliorare” o tenere sotto controllo queste conversazioni in rete.
  48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile a quella dei mercati in rete.
  49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
  50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
  51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
  52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.
  53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.
  54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.
  55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
  56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
  57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere l’inevitabile il prima possibile.
  58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
  59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché queste due conversazioni non si incontrino.
  60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
  61. E’ triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona falso – e spesso lo è.
  62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.
  63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo parlare con voi.
  64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.
  65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures.
  66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le informazioni da un lontano ente di controllo.
  67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
  68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai congressi – cosa ha a che fare con noi?
  69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
  70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi lascerebbero parlare così.
  71. Le vostre vecchie idee di “mercato” ci fanno alzare gli occhi al cielo. Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo di stare già da un’altra parte.
  72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo creando noi.
  73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia. Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
  74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
  75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
  76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
  77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
  78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
  79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento nevrotico, venite alla festa.
  80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica cosa che avete in mente.
  81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
  82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente. Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che vuol dire che “non c’è”?
  83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
  84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare in gioco anche loro?
  85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
  86. Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.
  87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le mani in mano.
  88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
  89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più interessante, più divertente con cui giocare.
  90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita di qualsiasi sito web aziendale.
  91. Siamo leali verso noi stessi, – i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno un futuro.
  92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
  93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe le parti per farle venire giù.
  94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
  95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, 1999

http://www.cluetrain.com/

Non sotto il mio regno

Da anni l’argomento del lento cambiamento del mercato farmacia e delle abitudini mentali dei titolari tiene banco. La gran parte delle volte però le acute riflessioni sull’adattamento alle dinamiche del mercato “consumer e grande distribuzione” e quelle di evoluzione dei servizi resi dalla farmacia al cittadino, si scontrano.

Vorrei mettere in evidenza alcuni aspetti recenti.

L’affluenza alla fiera Cosmofarma appena conclusa è stata largamente inferiore a quella degli scorsi anni e l’attrattiva e l’interesse che gli operatori e gli investitori hanno avuto non ha ripagato gli sforzi commerciali.

L’iniziativa decisamente astuta di farmaCHL, con la spedizione di una missiva a tutti i farmacisti paventando aperture nelle contiguità di ogni singola sede farmaceutica  (pubblicata a fianco) lascia sinceramente sorpresi.

L’apertura di oltre 3.500 farmacie e più nel brevissimo volgere del prossimo anno grazie al decreto in corso. (vedi il dettaglio in filmato)

Il decreto “delisting” che di fatto ha lasciato le parafarmacie fuori dal mercato includendo solo pochi otc alla lista dei prodotti che sono vendibili nei corner.

Il decreto servizi del 16 dicembre 2010 che avrebbe potuto spingere nella direzione del progressivo cambiamento della modalità in cui la farmacia approccia il proprio territorio ed il cittadino paziente, che è invece resto nella gran parte dei casi, sulla carta inapplicato.

Il numero crescente di farmacie in difficoltà finanziarie a causa: dei ritardi di pagamento delle strutture sanitarie, una riduzione generale dei margini lordi, una pressione di continua crescita delle immobilizzazioni di magazzino, la contrazione del credito.

Le facoltà di farmacia da sempre non formano in modo sufficiente sui temi della gestione aziendale gli studenti futuri titolari e collaboratori.

Ebbene tutti questi elementi concreti, che vanno oltre la mia valutazione personale, possono essere letti con una chiave comune.

La farmacia che non cambia in un mercato che è  in mutamento viene messa in difficoltà.

La necessità di guidare imprenditorialmente l’azienda farmacia è un must e le competenze commerciali e gestionali non le sono proprie. Nei prossimi anni il processo di accelerazione porterà nuove difficoltà e nuove opportunità in farmacia. I titolari e le aziende farmaceutiche ne sono consapevoli ma operano come se ciò non dovesse avvenire sotto il proprio regno e attendono segnali ancora più evidenti. I prossimi saranno più preoccupanti ed il regno sarà in pericolo.

Il marketing discutibile

“Il marketing è morto in quanto sono esaurite le due condizioni che lo nutrivano: primo, che le persone non potessero parlare facilmente e direttamente tra loro, secondo, che il canale di trasmissione fosse concentrato, semplice e direttamente controllabile”. Questo è quanto afferma Gianluca Diegoli nel suo gustosissimo manualetto di [mini]marketing dal titolo “91 discutibili tesi per un marketing diverso”. Diegoli in qualche modo lancia una sorta di monito alle aziende e al tempo stesso traccia un punto della situazione molto chiaro e lucido circa lo stato attuale del marketing e delle sue leve.

Proviamo a discuterne la prima. E’ indubbio che, fino a qualche tempo fa, il canale di comunicazione con il consumatore fosse concentrato, semplice e direttamente controllabile. Infatti, con uno spot, trasmesso all’ora giusta e sulle tre reti televisive, si era certi di raggiungere la quasi totalità del mercato. Quindi si  realizzava lo spot, si caricava la distribuzione ed il prodotto si vendeva da “solo”. Questo, mutatis mutandis, era quanto avveniva nel farmaceutico. Dalla casa madre giungeva un prodotto,o di ricerca o di licensing, talvolta su target nuovi e non visitati, il budget ed il posizionamento. Il lavoro del marketing era quindi quello di suddividere la spesa in field e supporto allo stesso, caricare la distribuzione e analizzare i dati Ims. Progettare, per il marketing molto tradizionale era individuare le aree di supporto alla rete con azioni sui KOL, congressi, gardget.

Il costo del canale della field force e la difficoltà di raggiungere il target ha segnato la differenza nel marketing attuale. Oggi anche disponendo di una nuova linea di prodotti, nessun manager potrebbe più operare in tal modo: non ci sono budget sufficienti e soprattutto non vi sono previsioni di ricavi tali da garantire sufficienti ritorni. Nello scenario attuale è chiaro quindi che è possibile gestire un prodotto maturo, o in fase di lancio, o supportare una specialità già promozionata, solo con un giusto marketing mix che includa tutti i possibili strumenti disponibili nella propria “cassetta degli attrezzi”.

Come spesso accade, alcuni analisti sbagliano previsioni, quando si fanno strada nuove tecnologie: c’è chi aveva  previsto la scomparsa della carta quando è cominciata la rivoluzione del PC (oggi si consuma più carta di prima) e l’abbandono delle email quando è iniziato facebook (famosa l’errata previsione del NYT). Allo stesso modo, sia per semplicità, sia per profitto, oggi sembrano essere presenti due filoni di pensiero: chi ritiene che nulla si possa lanciare o supportare senza una field force massiccia e chi ritiene che oggi non occorra più alcun isf.

Dall’esperienza che stiamo vivendo appare invece evidente la poco originale analisi, che per un mondo più complesso, per mercati più complessi, occorre un mix di strumenti, che bisogna saper maneggiare.

In occasione del lancio di un nuovo prodotto,una multinazionale che ha adottato severo modello di misura, ha progettato con noi un piano articolato, che ha visto in campo una rete di isf in CSO (contract selling organization) con una copertura contenuta (meno di un quarto del target), la quota restante è stata visitata con phone-detaling. I contenuti dell’ e-detailing erano sia contenuti promozionali che scientifici con report congressi e fad.

Ad entrambi le reti (quella frontale e quella remota) è stato dato un progetto di e-detailing, che aveva anche una sua invitation autonoma.

Con circa un terzo del budget necessario alla copertura integrale con rete di isf frontale, si è potuto visitare il 75% del target con una media di 6 visite l’anno oltre ad una quota di FTE effettuata via e-detailing.

Il successo è quindi venuto dall’integrazione proprio dei canali che Diegoli opportunamente segnalava come incontrollabili. È vero quindi che oggi i canali sono più complessi ma da questo nascono nuove opportunità di marketing.

Il marketing non è morto, è anzi più vivo che mai, se si rinnova.