Oggi 6 giugno, 70 anni fa, quasi 50.000 soldati partecipavano ad una delle più cruente e decisive battaglie della storia dell’umanità. Tweet this

Lo sbarco in Normandia poteva fallire, sappiano che ha avuto successo. Ma poteva fallire.

Il Generale Dwight D. Eisenhower aveva vergato di impulso poche righe in caso di fallimento della battaglia, attribuendo a sé completamente la colpa. 

«I nostri sbarchi nella zona Cherbourg-Havre non sono riusciti a prendere piede in modo soddisfacente e ho fatto ritirare le truppe. La mia decisione di attaccare in questo momento e luogo si è basata sulle migliori informazioni disponibili. Le truppe di terra, di aria e di mare hanno fatto tutto ciò che con coraggio e devozione al dovere potevano fare. L’unico responsabile delle colpe del fallimento sono io». In guerra non esiste un piano perfetto. Lo sbarco di Anzio a Gennaio dello stesso anno era stato prossimo al fallimento per la lentezza e l’eccesso di prudenza.

Pronti a reagire

Non vi è piano perfetto nel marketing farmaceutico. L’unico modo per massimizzare le possibilità di successo è pianificare, attuare ed essere pronti a reagire. Se ti interessa questo aspetto dovresti leggere l’articolo Exclusive New Research: Healthcare Marketers Trend Report 2014. Comprendere il comportamento del manager nella sua guerra sul mercato può esserti utile.

Attualmente i manager stanno cambiando il loro modo di investire, anche molto rapidamente. Ma il modo in cui spendono non si evince dalla tipologia di spesa, ma anche dal modello cui ricorrono. E bisogna reagire prontamente.

L’outsourcing, il passaggio al mobile, la relazione diretta con il paziente, il taglio netto delle spese di congressi, rompono gli schemi precedenti.

La caratteristica più importante da possedere in guerra, come nel marketing, è la capacità di reagire: come farlo ed in che tempi. Quindi la capacità reazione agli stimoli esterni – leggere i segni, fare competitive intelligence, analizzare i mercati e le tendenze – diventa un requisito chiave. In poche parole, il marketing farmaceutico deve passare dal problem solving al problem setting.

Ora smetti di fare piani ed inizia ad agire, senza lentezza e senza troppa prudenza.

Il problem setting

Definire il problema, lo sappiamo dalla matematica del liceo, è spesso più importante di saperlo risolvere. Lynne Taylor è molto efficace nell’analizzare i dati di una ricerca di KPMG: «Le aziende farmaceutiche devono semplicemente smettere di pagare la comunicazione e modificare radicalmente i loro modelli di business per poter soddisfare la crescente domanda globale, migliorando i risultati pazienti».

Le aziende farmaceutiche devono semplicemente cambiare il loro approccio al mercato reagendo a quello che è già avvenuto e sta avvenendo. Devono combattere la nuova guerra con nuove armi.

Il problem solving

Una volta definito il nuovo quadro, all’interno delle normative vigenti, il marketing farmaceutico, senza annullare le attività in corso, le deve ri-modellizzare per farle funzionare secondo gli attuali bisogni. Non occorre tagliare la forza vendita, va resa efficace rispetto alle mutate richieste dei medici.

Secondo una ricerca di Manhattan Research, il medico chiede di più di una presentazione su tablet. Non è il tablet a non funzionare, ma è ciò che arriva al medico durante la visita in termini di contenuto scientifico a non essere sufficiente.

L’uso del tablet, da solo, non è una soluzione: un pdf sfogliabile non basta. Occorrono armi nuove nel marketing farmaceutico: non le vecchie riadattate.

Le tecnologie, da sole, non bastano per reagire ai cambiamenti. Non possiamo adoperare spade contro fucili, dobbiamo addestrare le nostre truppe alle nuove armi. Oltre 11.000 aerei furono impegnati durante lo sbarco: più di quanti ne ha ora l’aeronautica militare statunitense. Questo fu decisivo, non la prudenza.

Tu, nel tuo modo di affrontare il mercato, come sai reagendo: con prudenza e lentezza?